Det finnes ikke ett riktig tidspunkt for en virksomhetsoverdragelse, eller bedriftsoverdragelse som det også kalles. Likevel ser vi at mange eiere gjør den samme feilen: de begynner først å tenke på et salg når de selv er klare til å gi seg.
Problemet er at markedet ikke bryr seg om når eieren ønsker å selge. En kjøper vurderer virksomheten ut fra helt andre kriterier. Er inntjeningen stabil? Er selskapet avhengig av én person? Er kundemassen robust? Finnes det systemer og rutiner som gjør virksomheten enkel å overta og videreutvikle?
Jo tidligere disse spørsmålene blir en del av strategien, desto flere muligheter har du til å påvirke verdien av selskapet.
I denne artikkelen ser vi på hvilke faktorer som faktisk avgjør når tiden er riktig for en virksomhetsoverdragelse, hvordan en verdivurdering av bedriften faktisk gjøres, og hvordan du kan gjøre virksomheten mer attraktiv for en fremtidig kjøper.
Salget starter lenge før bedriften legges ut for salg
Mange ser på virksomhetsoverdragelse som en prosess som starter den dagen bedriften legges ut i markedet. Da kommer rådgivere, advokater og potensielle kjøpere inn i bildet, og prosessen får et tydelig startpunkt.
I praksis har salget ofte begynt flere år tidligere.
Det handler ikke om hemmelige forhandlinger eller verdivurderinger. Det handler om de små beslutningene som tas hver eneste måned. Er virksomheten avhengig av at eieren kjenner alle kundene? Ligger viktige rutiner i hodet på nøkkelpersoner, og er de i det hele tatt dokumentert? Justeres prisene når kostnadene øker, eller håper man at marginene holder seg?
Slike valg påvirker ikke bare driften. De påvirker også hvordan virksomheten vil bli vurdert den dagen en kjøper setter seg ned med regnskapene.
Vi opplever at mange bedriftsledere undervurderer hvor lang tid det tar å bygge en virksomhet som er attraktiv å overta. Samtidig overvurderer de hvor mye et ekstra godt årsresultat betyr.
Et godt resultat er positivt, men kjøpere investerer sjelden bare i historiske tall. De investerer i fremtidig inntjening. Derfor stiller de spørsmål som går langt utover resultatregnskapet.
De ønsker å forstå hvor robust virksomheten er. Om kundene blir værende dersom eieren trekker seg tilbake. Om lønnsomheten er stabil eller tilfeldig. Om veksten er drevet av et godt marked eller av enkeltkunder som kan forsvinne neste år.
Det er derfor vi i Økonomihuset mener at virksomhetsoverdragelse først og fremst handler om strategi, ikke om transaksjon. Selve salget kan ta noen måneder. Arbeidet med å bygge en attraktiv virksomhet tar ofte flere år.
Den vanligste feilen er å vente til du er klar
Når vi snakker med bedriftsledere om et mulig salg, går det igjen noen begrunnelser: «Vi skal bare få ett godt år til.» «Vi skal bare lande den nye kunden først.» «Vi skal bare rydde litt i organisasjonen.»
Alle argumentene er forståelige. Utfordringen er at de sjelden forsvinner.
Det kommer alltid en ny mulighet, et nytt prosjekt eller en ny investering som virker for viktig til å utsette. Resultatet er at planene om et salg flyttes ett år frem, igjen og igjen.
Noen ganger er det riktig. Andre ganger betyr det at virksomheten passerer det tidspunktet hvor den var mest attraktiv.
Et selskap som vokser jevnt, har stabile marginer og lav risiko vil ofte være mer interessant enn et selskap som har begynt å stagnere, selv om resultatet det siste året fortsatt er godt.
Derfor anbefaler vi at spørsmål om eierskifte og bedriftssalg blir en del av den strategiske planleggingen lenge før et salg er aktuelt. Ikke fordi virksomheten nødvendigvis skal selges, men fordi de samme tiltakene som gjør bedriften mer attraktiv for en kjøper, også gjør den bedre å drive.
En virksomhet med gode systemer, mindre personavhengighet, sunn lønnsomhet og tydelig styring er som regel både mer verdifull og enklere å lede.
Hva ser en kjøper egentlig etter?
Mange tror verdien av en bedrift først og fremst avgjøres av omsetning eller overskudd. Begge deler er viktige, men de sier overraskende lite alene.
La oss si at to selskaper omsetter for 50 millioner kroner og leverer omtrent samme resultat. På papiret kan de se nesten identiske ut. Likevel er det ikke uvanlig at de får helt forskjellig verdsettelse.
Hvorfor? Fordi en kjøper ikke bare kjøper historiske regnskap. De kjøper fremtidig risiko og fremtidige muligheter. En grundig verdivurdering av bedriften tar derfor hensyn til langt mer enn de historiske tallene alene.
Det betyr at spørsmålene ofte handler om noe helt annet enn regnskapet alene: hva skjer dersom eieren slutter i morgen? Hvor stabile er inntektene? Hvor lojale er kundene? Hvor avhengig er virksomheten av enkeltpersoner? Finnes det systemer som gjør selskapet enkelt å overta? Er virksomheten rigget for videre vekst?
Jo lavere risiko kjøperen opplever, desto mer er de normalt villige til å betale. Derfor er det fullt mulig å øke verdien av en virksomhet uten at omsetningen endrer seg nevneverdig.
De fem viktigste verdidriverne
Det finnes ingen fasit som passer alle virksomheter, men vi ser de samme faktorene gå igjen når bedriftsverdi skal vurderes.
1. Lønnsomhet som varer
Et enkelt godt år er positivt. Tre eller fire år med jevn og sunn lønnsomhet forteller en helt annen historie. Kjøpere ønsker å forstå om resultatene skyldes tilfeldigheter eller om virksomheten har en modell som fungerer over tid, derfor er utviklingen ofte mer interessant enn enkeltåret.
En virksomhet som gradvis forbedrer marginene sine over flere år oppleves gjerne som mindre risikabel enn en virksomhet med store svingninger, selv om resultatet det siste året er det samme.
2. Hvor avhengig er virksomheten av eieren?
Dette er et av spørsmålene vi mener flere bedriftsledere burde stille seg tidligere. Hvis alle viktige kunder ringer deg, hvis alle større beslutninger må innom deg, og hvis ingen andre kjenner de viktigste prosessene, er det ikke bare arbeidsdagen din som blir krevende. Da blir virksomheten også mindre attraktiv å kjøpe.
En kjøper ønsker å overta en virksomhet, ikke en jobb. Derfor er tiltak som delegering, dokumenterte rutiner og tydelig ansvarsfordeling ofte investeringer som øker verdien av selskapet på sikt.
3. Kundesammensetning
Vi møter av og til virksomheter som er stolte av å ha én veldig stor kunde. Det kan være en styrke. Det kan også være en risiko.
Hvis én kunde står for 60 prosent av omsetningen, vil de fleste kjøpere stille spørsmålet: hva skjer hvis den kunden forsvinner? Det betyr ikke at store kunder er et problem, men det betyr at virksomheter med en bred og stabil kundeportefølje ofte oppleves som tryggere investeringer.
Derfor anbefaler vi alltid å se på kundeporteføljen med kjøperens øyne. Ikke bare spør hvem som omsetter mest. Spør også hvor robust virksomheten er dersom én kunde blir borte.
4. Systemer og struktur
Noen virksomheter fungerer fordi de har flinke mennesker. Andre fungerer fordi de har gode systemer. De beste har begge deler.
Når en kjøper gjennomfører en virksomhetsoverdragelse, ønsker de å komme inn i en organisasjon som er mulig å forstå. Hvordan blir nye kunder fulgt opp? Hvordan dokumenteres prosesser? Hvordan rapporteres økonomien? Hvordan deles kunnskap?
Dette er spørsmål som sjelden synes i resultatregnskapet, men som kan få stor betydning når virksomheten skal vurderes.
5. Muligheten for videre vekst
Den siste verdidriveren handler ikke om hva virksomheten har oppnådd. Den handler om hva den kan bli. En kjøper ser etter muligheter: finnes det markeder som ikke er tatt ut? Kan driften skaleres? Er organisasjonen rigget for videre vekst? Er produktene eller tjenestene enkle å utvikle videre?
Jo tydeligere svar virksomheten kan gi på disse spørsmålene, desto lettere blir det for en kjøper å se potensialet. Og potensial er ofte en viktig del av verdien.
Det er sjelden ett stort grep som øker verdien
Mange leter etter ett tiltak som kan gjøre virksomheten mer attraktiv. Vi tror det er feil måte å tenke på.
Verdien bygges som regel gjennom mange små forbedringer over tid: en litt bedre margin, en kundeportefølje som blir mindre sårbar, mer struktur, bedre rapportering, tydeligere ansvarsfordeling. Hvert enkelt tiltak virker kanskje lite. Til sammen kan de gjøre en stor forskjell den dagen noen skal vurdere virksomheten utenfra.
Hvordan øke verdien av bedriften før et salg
Det finnes ingen sjekkliste som garanterer en høyere salgspris. Likevel ser vi at mange av virksomhetene som oppnår gode verdsettelser, har gjort mye av det samme i årene før salget. De har ikke nødvendigvis vokst raskere enn konkurrentene, men de har bygget virksomheten slik at den er enklere å forstå, enklere å overta og enklere å utvikle videre.
Det viktigste er at dette arbeidet starter tidlig. Hvis du begynner seks måneder før et planlagt salg, er det begrenset hvor mye som lar seg endre. Starter du tre til fem år før, har du langt større mulighet til å påvirke både risikoen kjøperen opplever og verdien av virksomheten. Dette handler om hvordan du selger bedriften godt, ikke bare om når du gjør det.
Gjør virksomheten mindre avhengig av deg
Dette er ofte den største verdidriveren, og samtidig den mest krevende å jobbe med. Mange gründere har brukt år på å bygge virksomheten. De kjenner kundene, tar de viktigste beslutningene og blir involvert i alt fra salg til økonomi. Det fungerer ofte godt så lenge de selv er til stede, men for en kjøper representerer det en risiko.
Derfor anbefaler vi å stille seg noen enkle spørsmål: hvem kan ta over hvis jeg blir syk i seks måneder? Hvem kjenner de største kundene? Finnes rutinene våre dokumentert? Er ansvaret fordelt på flere personer?
Det handler ikke om å gjøre seg selv overflødig. Det handler om å bygge en virksomhet som står støtt selv om én person forsvinner. Det gjør bedriften mer attraktiv for en kjøper, og det gjør hverdagen enklere for deg som eier.
Se på kundeporteføljen med nye øyne
Mange vurderer kundene sine ut fra omsetning. Vi mener det er et litt for snevert perspektiv. En kunde som kjøper mye kan samtidig kreve mye oppfølging, hyppige spesialtilpasninger og lange betalingsfrister. En annen kunde handler mindre, men gir høyere marginer, betaler raskt og krever lite administrasjon.
Vi anbefaler derfor at kundeporteføljen analyseres med jevne mellomrom. Ikke bare spør hvem som omsetter mest. Spør også hvem som bidrar mest til lønnsomheten, hvilke kunder som binder mest tid, og om dere er for avhengige av én eller noen få kunder.
Bygg systemer som andre kan overta
En kjøper ønsker forutsigbarhet. Det betyr ikke at alt må være perfekt dokumentert, men virksomheten bør være mulig å forstå uten at eieren sitter ved siden av og forklarer.
Vi ser ofte stor verdi i å dokumentere prosesser som mange tar for gitt: hvordan onboardes nye kunder, hvordan følges prosjekter opp, hvordan rapporteres økonomien, og hvordan håndteres avvik. Det kan virke som detaljer i full drift. For en kjøper er det signaler om modenhet.
Ikke vent med å rydde i økonomien
Noen eiere tenker at de skal «rydde opp» når salgsprosessen starter. Det er sjelden en god strategi. En kjøper vil normalt be om flere års historikk, ikke bare hvordan virksomheten ser ut akkurat nå.
Derfor anbefaler vi at økonomirapporteringen brukes aktivt lenge før et salg er aktuelt. Ikke fordi virksomheten nødvendigvis skal selges, men fordi god styringsinformasjon gjør det enklere å ta gode beslutninger underveis.
Husk at kjøperen ser fremover
Den kanskje viktigste tanken å ta med seg er denne: en kjøper betaler ikke bare for det virksomheten har vært. De betaler for det de tror den kan bli.
Derfor er det ofte de samme spørsmålene som går igjen: har selskapet potensial til å vokse videre? Er organisasjonen rigget for det? Er kundene lojale? Er lønnsomheten bærekraftig? Finnes det muligheter som dagens eier ikke har tatt ut ennå?
Det er disse spørsmålene som gjør at to virksomheter med tilsynelatende like regnskap kan ende opp med helt forskjellig verdi.
Når er riktig tidspunkt å starte forberedelsene?
Det korte svaret er tidligere enn de fleste tror. Vi anbefaler ikke at alle bedriftsledere skal planlegge et salg. Mange har ingen planer om å selge, og mange ønsker å eie virksomheten resten av karrieren.
Likevel mener vi at alle bedrifter har godt av å bli drevet som om de en dag skulle skifte eier. En virksomhet som er attraktiv å kjøpe, er som regel også en virksomhet som er god å drive.
Fem spørsmål det er verdt å stille allerede i dag
Du trenger ikke være i ferd med å selge bedriften for å ha nytte av disse spørsmålene:
- Hvis jeg skulle vært borte i seks måneder, ville virksomheten fortsatt fungert godt?
- Vet jeg hvilke kunder, produkter eller tjenester som faktisk skaper mest verdi?
- Er virksomheten avhengig av én eller noen få nøkkelpersoner?
- Har vi systemer og rutiner som gjør det enkelt for andre å overta?
- Bruker vi økonomien aktivt til å ta beslutninger, eller mest til å forklare det som allerede har skjedd?
Du trenger ikke å kunne svare ja på alle, men spørsmålene sier ofte mer om virksomhetens verdi enn mange av nøkkeltallene gjør.
Oppsummering
Det finnes ingen perfekt dag å selge en bedrift. Markedet endrer seg, kjøpere endrer seg, og virksomheter utvikler seg. Det du derimot kan påvirke, er hvor attraktiv virksomheten er den dagen muligheten dukker opp.
Vår erfaring er at de mest vellykkede virksomhetsoverdragelsene sjelden er et resultat av en god salgsprosess alene. De er resultatet av mange gode beslutninger som er tatt flere år i forveien.
Gjør virksomhetsoverdragelse til en del av den langsiktige strategien, uansett om et salg av bedriften er aktuelt om ett år eller ti. Da bygger du en virksomhet som både er mer robust, mer lønnsom og mer attraktiv, uavhengig av om du velger å selge eller fortsette å eie den.
Ofte stilte spørsmål
Når bør jeg begynne å planlegge et salg av bedriften?
Ideelt sett flere år før et salg er aktuelt. Da har du tid til å redusere risiko, styrke lønnsomheten og gjøre virksomheten mindre avhengig av enkeltpersoner.
Hva påvirker verdien av en bedrift mest?
Lønnsomhet er viktig, men kjøpere vurderer også blant annet kundesammensetning, personavhengighet, systemer, vekstpotensial og hvor forutsigbar virksomheten er.
Må bedriften være stor for å være attraktiv?
Nei. Mange mindre virksomheter er attraktive fordi de har stabile inntekter, god lønnsomhet og en organisasjon som er enkel å overta.
Kan jeg øke verdien uten å øke omsetningen?
Ja. Bedre marginer, mindre personavhengighet, sterkere systemer og en mer robust kundeportefølje kan bidra til å øke verdien, selv om omsetningen er den samme.